En novembre 2017, je rejoins l’équipe pédagogique du Pôle Formations Supérieures de l’École Pratique de Service Social à Cergy-Pontoise, en charge de l’animation du module transversal du CAFERUIS, intitulé la Fonction d’encadrement, lequel accompagne les stagiaires tout au long de la formation. Ce module transversal est composé de deux stages pratiques sur le 1er et le 3eme semestre, de séances de réflexion théorique et des ateliers managériaux d’analyse de la pratique. C’est ce dernier espace, auquel je contribue en ma qualité d’animateur-praticien APP, que je souhaite vous présenter à travers deux vignettes.
Ce témoignage professionnel s’appuie sur mon expérience d’ancien cadre de direction, de formateur auprès des « bébés cadres » lors de stages de formation « Préparation aux responsabilités d’encadrement », mais se nourrit aussi de la contribution de mes pairs, des échanges avec les étudiants participant aux ateliers managériaux, ces derniers étant majoritairement en position de cadre de proximité lorsqu’ils s’engagent au sein du CAFERUIS.
Cet atelier « A3P » est une séquence spécifique au sein du dispositif de formation, car il constitue un fil rouge, où peut s’arrimer une démarche résolument réflexive, quant à la fonction de cadre, sous le prisme du triptyque « pratique-position-posture ».
Que signifient ces notions et quels sont les contours de cet espace ? Je vous propose quelques définitions :
Par atelier, nous entendons un lieu, où s’affairent des professionnels pour élaborer un objet (matériel ou symbolique), dans une logique coopérative, ou de réciprocité;
En ce qui concerne le terme de pratique, il s’agit d’une manière habituelle d’agir, ou encore en clinique du travail : un ensemble d’actes ou de gestes professionnels propres à une profession, à un groupe ou à une personne, suffisamment stabilisés pour pouvoir être identifiés comme tels, observés et décrit, ayant un grande probabilité de se reproduire ou qui se répètent dans des situations plus ou moins analogues ou dans des classes de situations;
Par position, nous faisons référence à la position institutionnelle, c’est-à-dire comment suis-je assis au sein de mon organisation ? Quel est mon statut conventionnel ? Nous sommes renvoyés au réglementaire, à la norme, l’organigramme etc. ; ou alors fais-je « faisant fonction » ? Mais, nous savons en l’occurrence que la légitimité statutaire est insuffisante et décrit uniquement une représentation de la réalité « une carte n’est pas le territoire » nous enseignait Alfred Korzybski.
Enfin, la posture professionnelle renvoie à ce qui est mobilisé dans la façon d’interpréter son rôle, comment je m’approprie la fonction de cadre avec mon identité, mes convictions et mes valeurs. Le dernier point met davantage en relief la dimension de développement personnel, « l’ethos », qui s’articule indéfectiblement à la légitimité du cadre.
Sur le plan pédagogique, l’atelier repose sur une logique inductive : du terrain à la formation, du vécu à l’élaboration du ressenti, de la contextualisation à la décontextualisation, de l’action à la pensée.
Classiquement aux espaces APP, les participants apportent donc le « matériel » du terrain, exposent des situations rencontrées ou formulent des questionnements, qui surgissent de la pratique, ou les préoccupent. Au-delà de ces éléments de cadrage, l’atelier peut être un véritable « sas » de dégagement relationnel, où le « manager » peux se distancer, faire un pas de côté, proposer une nouvelle vision, un « recadrage perceptuel » dirait le systémicien ; voire se « délester » de pesanteurs organisationnelles, ou de ressentis qui entravent son exercice managérial.
Au sujet des règles de fonctionnement, il est convenu que les participants respectent la parole de chacun, dans une attitude non jugeant, facilitatrice, avec un esprit de bienveillance et de réciprocité. Pour assurer la confidentialité et la protection de la parole, il importe que le contenu des échanges ne soit pas diffusé à l’extérieur du groupe.
Comment s’accorder avec son n+1, ou pacte managérial
Alexandra est Cheffe de service dans un SESSAD associatif depuis deux années, elle occupait antérieurement la fonction de psychomotricienne dans l’équipe pluridisciplinaire, qu’elle encadre désormais. Il s’agit donc d’une promotion interne sur le même site d’exercice, ce mouvement, ou cooptation est monnaie courante dans le secteur du travail social.
Initialement, la création du poste s’inscrit dans un renforcement de l’équipe de direction, afin d’assurer un meilleur pilotage de la structure. Effectivement, le directeur est mobilisé sur d’autres établissements de l’institution et il ressent la nécessité d’être assisté d’un « adjoint » confiera t-il.
Le style managérial du cadre de Direction est plutôt « paternaliste », peu directif, dira Alexandra. Elle ajoute que les contours de sa fonction méritent d’être clarifiés et elle souhaite qu’une fiche de fonction soit co-construite. Le Directeur n’en voit pas l’utilité et il lui annonce qu’il souhaite à terme qu’elle le remplace lorsqu’il partira en retraite.
La Cheffe de service s’investit dans l’animation de l’unité, avec une montée en charge de réunions à organiser, de rendez-vous à honorer, le directeur lui subdélègue certaines tâches du quotidien. Alexandra regrette que les équipes ne soient pas informées officiellement de ces nouvelles attributions et elle pense que celui-ci veut paradoxalement « garder la main » sur le service, confiera-t-elle en séance. Elle ajoute également, qu’ils ne parviennent pas à trouver des temps communs, pour travailler ensemble et réfléchir sur les décisions à prendre. Elle ressent que sa place est difficile à occuper auprès des équipes, qu’elle n’est pas bien « assise » dans l’organisation.
Pour illustrer son propos, Alexandra relate une proposition de séjour, qu’elle a exposé à l’équipe lors de la réunion hebdomadaire. Ce projet demande de repousser de quelques jours la fermeture d’été du service, moyennant une récupération du temps de travail. Alexandra pense que ce projet va recueillir une adhésion « massive » dixit. Or, c’est la levée de bouclier, seulement 4 personnes sur 21 souscrivent à ce projet de séjour. C’est la « douche froide », elle se sent désavouée par le collectif, pas soutenue par le Directeur dans la démarche. Mais, elle comprend après coup qu’habituellement les projets émergent du groupe et sont validés dans un deuxième temps par le Directeur, sans aucune opposition, compte tenu de la grande autonomie des équipes.
Ses pairs de l’atelier A3P viendront l’éclairer sur la question méthodologique en ingénierie de projet, en tenant compte davantage de la culture du service, c’est-à-dire, ce temps d’acculturation nécessaire lors d’une première prise de fonction. Alexandra a pu partager avec les participants de l’atelier son ressenti, ses « affres » liés aux premiers pas de cadre, dans un service qu’elle connaissait, mais avec une place différente.
L’exercice managérial exige une extériorité, une prise de hauteur, mais comment celle-ci peut-elle être effective dès lors que le cadre promu vient de l’intérieur et qu’il parviendra difficilement à faire le deuil de la place qu’il occupait antérieurement ?
Être adoubé par le n+1 parait nécessaire à une pleine intégration au « système management » de l’organisation. C’est aussi appartenir à un bain culturel cadre, à une ligne hiérarchique (H. Mintzberg) cohérente, certains diront « être aligné » à l’organisation (culture et valeurs).
De même, l’identification du profil et style managérial du supérieur revêt une pertinence pour le futur chef de service qui souhaite construire un « pacte managérial » de qualité et efficient.
La question de la légitimité du cadre est récurrente et l’expérience vécue des acteurs démontre que même si elles participent à sa construction, la qualification et le statut ne suffisent pas ! Le lien du cadre de proximité avec ses collaborateurs repose sur une « alchimie » relationnelle assez interactive, avec un regard capacitaire porté sur les professionnels. Un cadre qui ne parvient pas à responsabiliser ses collaborateurs, renvoie en substance, implicitement que l’équipe est insuffisamment compétente et par ricochet celle-ci ne reconnaitra pas la légitimité de l’encadrant même certifié d’ une école prestigieuse, comme le soulignait J. A. Malarewicz, médecin psychiatre, consultant en entreprise auprès de dirigeants, dans son ouvrage au titre éminemment paradoxal – Comment être un mauvais manager ?- « Mon hypothèse est que les difficultés des managers proviennent en bonne partie de ce que, dans la grande majorité des cas, les futurs responsables ne reçoivent pas, dans leur formation initiale, ne serait-ce que les linéaments de ce que signifient la communication interpersonnelle et la conduite d’un groupe« . Finalement, ces compétences relationnelles, difficilement modélisables, que requiert un management au service de la société.
Turbulences institutionnelles et positionnement du cadre
Après une longue expérience de vingt ans en ESAT, Francis devient successivement moniteur principal, puis coordinateur à temps partiel en 2015, pour occuper deux années plus tard des fonctions de Chef de service, au sein d’un Centre d’Initiation au Travail et à la Vie Sociale, avec hébergement. L’organisation de l’Association, au fil de son développement, viendra s’adosser à une Fondation plus importante. Ce rapprochement institutionnel provoquera des turbulences et c’est dans ce contexte de mutation organisationnelle, que Francis confortera bon gré mal gré ses fonctions de cadre de proximité.
Effectivement, « le système management » sera fortement impacté, avec une « danse » de cadres, dans une organisation, qui cherche vainement à se stabiliser. Néanmoins, son expertise technique lui vaut une forte légitimité de compétence, auprès de son collectif. En revanche, la rédaction du projet d’établissement n’est pas encore finalisée après la sixième d’année d’ouverture.
Francis ajoute qu’il a été embauché par le Directeur de pôle, soit le n+2, qui a la charge de l’ensemble des établissements et ne parvient pas à se libérer suffisamment pour venir en appui du Chef de service. L’idée d’une équipe de Direction « ressource » émerge au sein de l’atelier A3P. Par ailleurs, Francis évoque la place du psychologue dans l’établissement, cadre technique quinquagénaire récemment diplômé, après une réorientation professionnelle. Il s’agit de son premier poste et ne parvient pas à venir en appui des équipes éducatives, comme il lui est demandé désormais. Or, la mésentente est chronique avec les cadres hiérarchiques ; le psychologue disqualifie le chef de service, mais ce dernier souhaite davantage de synergie au sein des équipes. Enfin, il est subordonné à la Direction médicale de la Fondation, qui rend difficile l’exercice managérial de Francis.
Le groupe A3P formule la nécessité d’adapter la fonction du psychologue, en cohérence avec le projet de service. De même, le chef de service doit pouvoir piloter, dans un souci de cohésion, ses équipes pluridisciplinaires. Par conséquent, la subordination hiérarchique du psychologue se doit d’être redéfinie et les attributions de ce cadre fonctionnel clairement énoncées, afin de développer une logique coopérative au service des bénéficiaires.
L’analyse globale réalisée par les participants de l’atelier met en relief un projet de service, inachevé, continuellement en chantier, non validé collectivement, qui participe à la confusion institutionnelle. Les pratiques ne peuvent pas s’arrimer suffisamment pour produire des « systèmes d’action » plus efficients. De surcroit, l’agencement de la ligne hiérarchique manque d’homogénéité, c’est-à-dire que la délicate interface entre l’opérationnel et le stratégique est télescopée : un n+2 est plus proche du sommet stratégique, que du quotidien d’un Chef de service !
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